Kendinizi Yönetmek
Quotes from goodreads
“Successful careers are not planned. They develop when people are prepared for opportunities because they know their strengths, their method of work, and their values. Knowing where one belongs can transform an ordinary person—hardworking and competent but otherwise mediocre—into an outstanding performer.”
“Put yourself where your strengths can produce results.”
“Your decisions about allocating your personal time, energy, and talent ultimately shape your life’s strategy. I have a bunch”
“Depressed, ruthless bosses create toxic organizations filled with negative underachievers. But if you’re an upbeat, inspirational leader, you cultivate positive employees who embrace and surmount even the toughest challenges.”
Kitaptaki makaleler
This collection of best-selling articles includes: bonus article “How Will You Measure Your Life?” by Clayton M. Christensen, “Managing Oneself,” “Management Time: Who’s Got the Monkey?” “How Resilience Works,” “Manage Your Energy, Not Your Time,” “Overloaded Circuits: Why Smart People Underperform,” “Be a Better Leader, Have a Richer Life,” “Reclaim Your Job,” “Moments of Greatness: Entering the Fundamental State of Leadership,” “What to Ask the Person in the Mirror,” and “Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance.”
Nereye aitim? Nasil katki saglayabilirim? Degaerlerim nelerdir? Nasil Calisiyorum? Guclu yanlarim nelerdir? Nasil calisiyorum sorusunun cevabi bir kisilik meselesidir. Bazi insanlar dinleyerek bazilari okuyarak bilgi almaya yatkindir.
Kisilerin guclu yanlari gibi, isleri nasil yerine getirdigi de essiz kisisel ozellikleridir. Bir insanin is yapma tarzi adapte edilebilir ancak butunuyle degistirmek pek mumkun degildir.
Okur musun, dinleyici misin? Hangi tarzla ogreniyorsun?
Dwight E. Eisenhower Avrupa’daki muttefik kuvvetlerin baskomutani oldugu sirada basinin sevgilisiydi. Duzenledigi basin toplantilari kendine has tarzi yuzunden cok unluydu. Kendinise sorulan her soruya hakimdi. On yil sonra, ona hayranlik duyan gazeteciler baskan eisenhower’i hor görmeye basladilar. Görunuse gore eisenhower, dinleyici degil okur oldugunu bilmiyordu. Avrupa’da baskomutanken yardimcilari basinin her sorusunun toplanti baslamadan yarim saat once yazili sunulmasini sagliyorlardi. O durumda Eisenhower kontrolu ele aliyordu. Sonrasinda iki dinleyici baskan ardindan baskanliga secildi: Franklin D. Roosevelt ve Harry Truman. Ikisi de basin toplantilarindan zevk aliyordu. Eisenhower, kendini seleflerinin yaptiklari gibi yapmak zorunda hissetmis olabilir. Sonuc olarak, gazetecilerin sordugu sorulari duymuyordu bile.
Eskiden calismak demek elle birseyler yapmak demekti, bu devirlerde hayatimin ikinci yarisinda ne is yapacagim derdi yoktu. Ama simdi oyle degil. Yöneticilerin orta yas bunalimini cok sik duyariz. Paralel bir kariyer degistirerek, para biriktirip aniden kariyer degistirerek veya sivil toplum araciligiyla insan kendisine ikincil bir kariyer planlayabilir.
Kitapta maymun kimde metaforu uzerinden sirketlerdeki as ust arasindaki sorumluluk paylasimina guzel deginilmis. https://hbr.org/1999/11/management-time-whos-got-the-monkey
Maymun kimin sirtinda analojisinde anlatilmak istenen, yoneticilerin aslarina insiyatif aktarmasi gerektigidir ama bu kolay degil. Aslara 5 seviye inisiyatif verilebilir
- Aksi belirtilene dek bekle (en dusuk)
- Ne yapacagini sor
- Tavsiye ver, ardindan ortaya cikan sonuca gore hareket et
- Hareket et fakat hemen akil danis
- Hemen harekete gec, sonra rutin raporlar ver (en yuksek)
Maymun bakim kurallari:
- Maymunlar beslenmeli veya vurulmalidir. Aksi halde acliktan olecekler ve yoneticinin vakit kaybina yol acacaklardir.
- Maymun nufusu, yoneticinin beslemek icin zamaninin oldugu azami sayinin altinda olmalidir.
- Maymunlar sadece randevuyla beslenmelidir. Yonetici acliktan olmek uzere olan maymunlarin pesinde kosmamalidir.
- Maymunlar yuz yuze veya telefon uzerinden beslenmelidir ama asla postayla beslenmemelidir.
- Her maymunun onceden atanmis bir sonraki beslenme zamani ve inisiyatif derecesi olmalidir.
Overloaded Circuits: Why Smart People Underperform
ADHD veya turkce DEHB ile yasamak ve calismak zorunda olan bireyler hakkinda guzel bir makaleydi.
Yetiskin nufusunun %5’inin basina dert olmaktadir. Arastirmacilar, MR taramalari kullanarak, DEHB olan kisilerin, beynin, duygulari (ozellikle öfke ve hayal kirikligi) ayarlamak ve ogrenmeye yardimci olmak gibi cesitli fonksiyonlari olan belirli 4 bolgeinde hafif bir hacim daralmasinnin bulundugunu saptadilar. Frontal ve prefrontal loblarda olusan bolgelerden biri dusunceleri uretir, kararlari alir, oncelikleri belirler ve faaliyetleri duzenler. DEHB ilaclari anatomiyi degistirmez ama beynin kimyasini degistirir.
DEHB avantaj ve dezavantajlari vardir. Erteleme, son muhletleri kacirma, duzensizlik ile mucadele ederler. unutkan olabilirler, bir konusmanin ortasinda veya birsey okurken zihnen baska yerlere gidebilirler. Performanslari tutarsiz olur. Enteresandir ki stres altinda veya ayni anda birkac girdiyle ugrastiklari durumlar disinda sabirsizlik gosterme ve odaklarini kaybetme egilimindedirler. Bunun nedeni stresin, kimyasal olarak, DEHB tedavisinde kullandigimiz ilaclarin benzeri olan adrenalinin uretimine yol acmasidir. Olumlu olarak, genelde az bulunur yeteneklere ve hunerlere sahiptirler. Genelde olumsuz belirtiler bu yetenekleri gizler. Inanilmaz derecede yaratici ve ozgun olabilirler. Bazi kosullar altinda oldukca israrli ve son derece girisimci kisilikleri vardir. basarisizliklardan sonra suratle eski hallerine doner ve sirketi enerjiyle canlandirirlar. DEHB yoneticiler, tipik olarak tutarsiz sonuclar alirlar. Duzensiz olduklari icin bazen fena bocalarlar. Bazen de yuksek seviye kazanimlar elde edilmesini saglayan orjinal buluslar ve stratejiler ortaya koyarak harikulade performans gosterirler.
JetBlue Airways’in CEO’su David Neeleman da DEHB vardi. Okul bir iskenceydi, odaklanamiyordu. Calismaktan nefret ediyordu. “Disarida olup bir seyler yapmam, hareket etmem gerektigini hissediyordum ama öte yandan buraya tikilmistim ve hayatima hicbir yarari olmayacagini bildigim istatistik dersine calismak zorundaydim” Ama guclu yonlerini kullanarak is hayatinda hizlica yukseldi. Organizasyon ve zaman yonetimi ile ilgili yardim alarak bunu basardi. Örnegin elektronik bilet fikrini o icat etti.
Temel liderlik hali vs normal hal Kriz durumlari sizi en derin degerlerinize ve gudulerinize yonlendirsin. Temel liderlik haline gecmek icin krizleri beklemeyin.
- Sonuc odakli miyim?
- Ice yonelik miyim?
- Disa acik miyim?
Normal halde insanlar kendi konforlu alanlarinda kalir ve dis kuvvetlerin kendi davranis ve kararlarini etkilemesine izin verirler. Bu alandan firsat buldukca cikip temel halinize girmelisiniz. Bunun icin sunlar yapilabilir:
- Konfor merkezli olmaktan sonuc merkezli olmaya gitmeliyiz.
- Hangi sonucu elde etmek istiyorum? Buna verilecek durust cevap bizi doganin en az direncli yolunun disina itecektir. Bizi sorun cozmekten amac bulmaya yonlendirecektir.
- Disa yonelik olmaktan ice yonelik olmaya gecmeliyiz.
- Daha az benmerkezli olur ve daha cok oteki kisilere odaklaniriz.
- Yapmaktan hoslanmadigimiz seyler dahil, dis sinyallere ve uyaranlara acik hale geliriz.
Aslarinizdan geri bildirim almalisiniz. Size duymak istemeyeceginiz seyleri soyleyecek 4 5 tane genc calisaniniz olsun. Kilit aslarinizi gelistirip kendinize halef yetistiremediginizi dusunuyorsaniz, vermeniz gerektigi kadar genis olcude yetki vermiyorsunuzdur. Belki de bir darbogaz olabilirsiniz. Sirket performansini en cok etkileyen sey, liderin ruh halidir. Yöneticilerin duygusal zekasi ( öz farkindalik, empati, digerleriyle olan iliskiler ) performanslariyla iliskilidir. Ruh hali bulasicidir. Su sorulari sorun:
- kim olmak istiyorsunuz?
- su anda kimsiniz?
- buradan karsiya nasil gececeksiniz?
- bu degisimi nasil kalici kilarsiniz?
- size bu yolda kim yardim edebilir?